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terça-feira, 20 de outubro de 2009

BALANCED SCORECARD – UMA VISÃO DE SUCESSO

BALANCED SCORECARD – BSC - EQUILÍBRIO OU BALANÇOS DE DESEMPENHO

1 FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO

Existem diversas ferramentas na administração empresarial, para conseguir resultados favoráveis e benéficos. Utilizam-se para os objetivos primordiais que são para aumento do faturamento, melhoria do atendimento e retorno da lucratividade, através de redução de gastos e etc.

As ferramentas são muitas, mas citaremos algumas utilizadas tanto nas pequenas como grandes empresas, sendo:

· Qualidade Total

1 – Programas de melhoria de qualidade

2 – Implantação dos “Ss”

3 – Implantação do Lua e Sol

4 – Implantação dos oito “Is”

5 – Six Sigma

6 – TQM – Filosofia de Deming

· Programas Financeiros

1 - Sistema de custeio ABC

2 – Sistema de custos por absorção

3 – Sistemas de análises vertical e horizontal nos demonstrativos financeiros

4 – Sistema de análise financeira por quociente

5 – Análise de rentabilidade, lucratividade e etc.

· Programas de Produção

1 – PCP – Planejamento e Controle de Produção

2 - Planejamento e Controle do Tempo (JUST IN TIME)

3 – Sistema de tempo e movimento

4 - Logistica

5 – Sistema Kanban

· Sistema de Informação Gerencial

1 – Organização Virtual

2 – Tecnologia de Inteligência

3 – Tecnologia de Informação

· Recursos Humanos

1 – Implantação de Recrutamento, Seleção e Treinamento

2 – Psicologia organizacional

3 – Clima Organizacional

4 - Administração de Cargos e Salários

5 – Avaliação de desempenho

· Marketing

1 – Pesquisa mercadológica

2 – Planejamento de produto

2 BALANCED SCORECARD – BSC

Este é um estudo o qual demonstra a atualização tanto da organização empresarial como dos funcionários, tornando assim competitivo o mercado operacional.

O BSC (Balanced Scorecard) foi desenvolvido por Kaplan e Norton, por volta de 1990 a 1992, e o seu trabalho principal é a cada dois meses avaliar o desempenho do gerenciamento estratégico nas tomadas de decisões.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

· financeira;

· clientes;

· processos internos;

· aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérica para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo: variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

Em resumo o BSC é um desdobramento das estratégias, ou seja, um sistema que ensina a estratégia que esta sendo implantada nas organizações. O BSC mudou a forma de gerenciar as empresas, é uma ferramenta de gerenciamento que traduz a estratégia dos negócios em um conjunto coerente de indicadores, sendo financeiro para a empresa. O BSC é capaz de traduzir a missão em objetivos estratégicos. Os objetivos estratégicos é um conjunto específico e coerente de indicadores de desempenho.

2.1 APRESENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Este sistema veio se evoluindo desde o momento que iniciou a revolução industrial, um período importantíssimo para o sistema contábil financeiro, o qual evoluiu significativamente ao mercado empresarial.

Esta evolução trouxe várias culturas econômicas como sendo a implantação da reengenharia, qualidade e muitos passos para melhorar o sistema produtivo das empresas, buscando uma constante de eficácia e eficiente, são palavras que parecem ser semelhantes, mas na busca de valores humanos e éticos diferencia muito.

Uma pessoa eficiente tem competência nas ações que desenvolve, é capaz de realizar atos com qualidade e desenvoltura, desempenha conforme as normas. Enquanto que eficaz é uma pessoa que efetua os atos que promete, é responsável nas atitudes, a virtude de realizar com qualidade é o ponto crucial da pessoa eficaz.

Portanto uma pessoa eficiente e eficaz ao mesmo tempo constitui as ações que qualquer empresa, sociedade quer ter presentes para desempenhar uma parceria de sucesso e riqueza. A pessoa eficiente e eficaz vem de berço desde a educação familiar quando os pais educam seus filhos dando limites e mostrando o caminho da honestidade e depois nas escolas normalmente aprendemos como trabalhar eficazmente em nossa adolescência fazendo nossa lição de casa na hora certa. Se um jovem não aprende como trabalhar durante seus anos de escola, ele sofrerá quando tiver um trabalho pago. Em resumo geral, ao analisarmos a escavação de um posso de água: “a escavação do buraco é a EFICIÊNCIA do trabalho, ao encontrar a água no poço é a EFICÁCIA do desempenho profissional”.

2.2 HISTÓRIA DO BALANCED SCORECARD

O balanced Scorecard se divide em quatro áreas evolutivas para se chegar ao sistema propriamente estudado, sendo:

1 – Era da inspeção;

2 – Era do controle estatístico da qualidade;

3 - Era da garantia da qualidade; e

4 – Era do Balanced Scorecard

2.2.1 ERA DA INSPEÇÃO PRODUTIVA PARA MUDANÇA PELO SISTEMA DE BALANCED SCORECARD

A era da inspeção produtiva foi de muito valia, pois a gerencia deveria estar atento ao sistema operário do que estava sendo executado, foi um período inicial, passando da manufatura ao sistema da revolução industrial, por isso foi uma batalha entre operários, máquinas e dirigentes, mas muito se aprendeu neste período sistêmico da economia com a produção.

A era da inspeção é uma época que as organizações desempenhavam exclusivamente com controle dos trabalhos exclusivamente no chão de fábrica, ou seja, a gerencia de produção inspecionava produto por produto, para que não houvesse erros nos lotes produzidos. Praticamente um trabalho de gerenciamento artesanal, havendo a necessidade de muitos fiscais de controles, evitando assim uma produção de massa.

2.2.2 ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO NA PRODUÇÃO PARA MUDANÇA PELO SISTEMA DE BALANCED SCORECARD

Período da administração produtiva que a preocupação principal é analisar estatisticamente um lote da produção e assim identificar que a produção em massa estava sendo padronizada e com uma redução significativa no sistema de erro zero, uma área da qualidade total que muito utilizou no sistema produtivo, não pode se dizer que esse sistema é ruim, pelo contrário, muito bom e vantajosos, mas necessita de um acompanhamento e uma junção com um total de sistema que beneficia a redução dos custos e o aumento da produção com qualidade.

A era do controle estatístico da qualidade é um período que analisa o lote de produção através de um dado estatístico aleatório de produtos, os quais são analisados para identificar se esta sendo produzido adequadamente o sistema produtivo. Preocupa-se exclusivamente com o processo produtivo para alcançar o aumento das vendas e melhorar o faturamento empresarial.

2.2.3 ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE (PADRONIZAÇÃO DOS PRODUTOS) PARA MUDANÇA PELO SISTEMA DE BALANCED SCORECARD)

Este sistema é muito utilizado na confecção e empresas correlatas a este fim. Padronizar o produto para que possa satisfazer o consumidor, um método bom que beneficia a produção empresarial, mas ocorre um problema no período logístico do sistema, pois se preocupa muito com as máquinas, os profissionais perdem de tempo, afetando a logística do produto e muitas vezes não atinge o erro zero, pois a avaliação da padronização é um método aplicado na implantação da qualidade que muito necessita de uma reestruturação na metodologia a ser mantida no desenvolvimento produtivo.

A era da garantia de qualidade marcou um período de padronização dos produtos. Avaliando que os produtos adequados são aqueles que passam por uma avaliação de consultores e estes exigindo a unificação dos produtos, todos devendo ser igual em todo o sentido produtivo, observa-se o período o qual identifica que o cliente será atraído através de saber que independentemente de onde comprar um determinado produto, o padrão de qualidade será o mesmo. Mas não podemos deixar de especificar que a qualidade não é única e exclusiva através da padronização, por isso deve-se avaliar adequadamente o sistema padronizado de produção.

2.2.4 ERA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS PARA MUDANÇA PELO SISTEMA DE BALANCED SCORECARD

A era do balanced scorecard é a união de todos estes períodos e ainda avalia os sistemas de melhorias para os clientes, verificando o prazo de entrega dos produtos aos clientes, para que estes não se sintam prejudicado ao recebimento dos produtos. Qualidade e ciclo do processo de produção, saber que os produtos produzidos devem sair com qualidade das fábricas para que atenda eficazmente o consumidor e sempre estar atento as inovações que possa aumentar o ciclo de produtos ou mesmo remodela-los. E por último desempenhar um trabalho eficaz no desenvolvimento de novos produtos.

Era da gestão estratégica de negócios, trabalha com algumas áreas importantes para poder cativar o cliente e buscar a lucratividade necessária da empresa sendo:

  1. A empresa deve produzir com características de excelências operacionais, padronizando o fluxo físico e financeiro dos produtos e serviços.
  2. A empresa deve lutar por uma cultura de Orientação ao Cliente, para que este se sinta satisfeito em comprar no estabelecimento que pratica esta estrutura empresaria.
  3. Inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seus clientes, desenvolvendo e lançando produtos e serviços inéditos – inovadores – do ponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, mais do que ouvirem seus clientes, cria as necessidades e antecipam tendências.
  4. Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam e comprovem os benefícios deste movimento, muito se tem investido na chamada sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, além do econômico. Envolvendo todas as partes interessadas do negócio – acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Este processo estratégico atinge a saúde, meio ambiente, regulatório, social e todo o processo de governança e gestão do risco empresarial.
  5. Excelência Operacional: não adianta nada as empresas investirem em tudo o que for necessário a atingir a qualidade e se esquecer da excelência operacional, pergunta-se o que é isso? É implantar sistemas inovadores ligados à Tecnologia de informação que possa contribuir de forma organizacional e ampla no sistema empresaria. Com isso é o momento de implantar o BSC - balanced scorecard, avaliando cinco princípios básicos que sã:

  • Mobilizar a liderança: fazer com que os lideres assuma as obrigações e saiba conduzir adequadamente as ações de implantação de um novo sistema de beneficio na produtividade da organização
  • Traduzir a estratégia: criar métodos que saiba traduzir a situação da empresa, usando mapas, planilhas e meios que possa informar realmente o posicionamento produtivo e uma estratégia de melhoria e apresentação de soluções a serem apresentado para melhorar o sistema produtivo empresarial.
  • Alinhar a organização e os processos à estratégia: buscar acordos, parcerias que contribua para haver as negociações ganha-ganha de uma empresa em relação aos seus fornecedores e prestadores de serviços.
  • Motivar e fazer da estratégia em tarefa de todos: educar, conscientizar e reforçar comportamentos das pessoas na direção da estratégia.
  • Fazer da estratégia um processo contínuo: Tudo que se implantam em uma empresa, mudanças de culturas reflete nas ações administrativas e produtivas, mas deve ser persistente na implantação e não desistir mesmo nas dificuldades das ações, pois a competitividade faz estarmos sempre criando estratégias para que não paremos no tempo e deixarmos a concorrente nos superar no mercado.

2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA PARA CONHECER O SISTEMA DE BALANCED SCORECARD

Estratégia é o caminho mais adequado para se chegar aos objetivos desejados. Para analisar a estratégia empresarial devemos saber que uma empresa existe dentro do seu contexto organizacional o entendimento da Missão que possui, a Visão que possui no mercado, os Objetivos que deseja atingir, avaliando as Metas traçadas. Sabendo isso fica fácil de analisar estratégia empresarial.

Analisando estratégia, nos faz confundir com eficiência, ou seja, queremos um processo produtivo perfeito, mas não evoluímos com a inovação, com isso existe uma cópia em cada esquina da cidade, vendendo o mesmo produto e com isso dividem-se as vendas e os lucros. Portanto estratégia é estar em constantes inovações para que possa sair na frente dos concorrentes e com isso não haver divisão de mercado. Na realidade estratégia é uma ação única de desenvolvimento, é um conjunto diferenciado de ações.

O estudo da estratégia divide-se em três importantes posicionamentos empresariais, sendo eles:

O primeiro posicionamento para se fazer uma excelente análise de estratégia é saber que possa existir uma empresa que seja especialista exclusivamente em único serviço. O qual os consumidores só procuram esta empresa, só que nos demais serviços ela não é tão boa como a concorrente, este tipo de estratégia utilizada nas empresas é atrair o cliente exclusivo a um único produto ou serviço.

O segundo posicionamento na análise estratégia empresarial é quando atinge um grupo de consumidores independentemente da classe social o qual procura o mercado para adquirir um ou mais produtos de variáveis espécies, o exemplo para isso são os mercados em gerais, se preparam para atender diversas classes de pessoas e sabendo que todos deverão sair satisfeitos do estabelecimento empresaria.

O terceiro posicionamento na análise estratégica é segmentar cliente, preparar um estilo de mercado o qual vai atender muito bem determinado classe social, situação econômica e etc. Desenvolver muito bem o sistema de atendimento da classe consumidora e com isso dedicar-se, especializar-se para o determinado público alvo. Exemplo atender os gays, buscar tudo o que for de melhor para que estes consumidores se sintam bem para entrar no estabelecimento empresarial e voltar sempre, e se possível fazer o marketing “boca-boca”.

2.4 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARA CONHECER O SISTEMA DE BALANCED SCORECARD

A administração estratégica é uma área que estuda os pontos fortes e fracos da empresa para que este possa servir como meio para análise e correção dos possíveis problemas ou mesmo inovações no sistema organizacional competitivo.

2.5 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA COM BSC - BALANCED SCORECARD

Conceito sobre BSC – Balanced Scorecard - Metodologia desenvolvida por Norton e Kaplan no início dos anos 90, como resultado de um estudo dirigido a várias empresas. É considerado um instrumento de gestão, planejamento e controle para empresas de qualquer porte. Pretende ampliar a visão dos sistemas de controle tradicionais para além dos indicadores financeiros, em vários sentidos, incluindo informação, financeira e não financeira; externa e interna; constante sobre o desempenho organizacional; sobre os resultados atuais e futuros da empresa.

Os objetivos desta metodologia vão muito além do que se pode extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando é aplicada adequadamente, permite ainda transformações organizacionais no sentido da ação, em especial, criar uma visão integral da organização e a sua situação atual; olhar em frente de forma proativa; alinhar a estrutura organizativa; estabelecer iniciativas priorizadas em direção à estratégia; influenciar o comportamento das pessoas-chave.

Ao analisarmos o BSC – Balanced Scorecard é nos utilizarmos de tudo o que já se vem fazendo nas empresas e se dedicar exclusivamente com afinco as estratégias empresariais, buscando a inovação e sempre preocupando-se com o futuro da empresa. Analisando o que fazer, desenvolvendo metodologias novas e nunca se acomodar com o tempo, estar sempre planejando, executando, dirigindo, pesquisando normas inovadoras para se manter no mercado econômico empresarial. Em síntese BSC é estar antenado com o mercado econômica atual e futuro, para não cair na mesmice e com isso diminuir a lucratividade da organização.

2.6 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD

Para analisar a avaliação das organizações divide-se em três níveis sendo:

· Nível estratégico – alta direção – este nível de administração organizacional, as ações são conseguidas diretamente no mercado, por isso que identifica ações incertas, pois não sabe se os resultados apurados serão absorvidos positivamente ou negativamente. Este nível precisa-se ter visão de mercado e saber levar para a organização.

· Nível tático gerencial – gerentes – o administrador analisa-se o que se discute no nível mais alta da empresa, avalia as possibilidades de exercer as ações e coordena-las para que possa executá-las com clareza e sucesso.

· Nível operacional – Trabalho executor – a execução deste nível e puramente operacional exercer o que é solicitado e fazer acontecer as ações operacionais.

Conhecido os níveis organizacionais, só resta colocar em ação o BSC, fazendo com que o planejamento estratégico seja executado e consiga ser realizado todas as ações em equipe, para poder colher informações práticas que auxilia no desdobramento da administração através do Balanced Scorecard (BSC).

2.7 FALHAS NA EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS AVALIADO PELO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD

Muitos dos administradores recorrem as desculpas, dizendo que estratégia organizacional não é necessariamente utilizado nas empresas, pois um simples diagnostico é possível conseguir resultados favoráveis em relação a operacionalidade da empresa, incluindo assim as finanças. Mas com a implantação do BSC nas empresas muda-se muito a ideologia destes pensamentos, pois o que existe por parte dos administradores empresariais são barreiras que colocadas no dia a dia da execução operacional administrativa.

A primeira barreira é da visão, os altos escalões exigem que seja definida a missão da empresa, os valores econômicos, os objetivos desejados e a visão de ação perante o mercado econômico, mas realmente estes mesmos diretores e administradores analisam que 5% é significativo planejar estrategicamente as ações a serem aplicadas, são dados extraído em 1999 pela Symnetics empresas de consultoria e pesquisas dos estados Unidos. Apenas 25% do nível gerencial das empresas recebem apoio para implantar a ferramenta básica que é o planejamento estratégico, as demais faltam incentivos e investimento nesta área. 60% das empresas não vinculam o sistema de planejamento estratégico no sistema financeiro, pois não querem gastar e identificam um trabalho desse como perca de tempo e dinheiro. E para concluir a barreira de implantação de estratégica nas empresas é que 85% dos gestores dedicam por mês apenas uma hora de seu trabalho, o que pode conseguir de informações a serem aplicadas na empresa? Portanto não é o sistema BSC ou qualquer outro método de estratégia a ser aplicado nas empresas que não dá certo, mas sim é acreditar no próprio meio que veio para revolucionar e tornar mais atraente as tomadas de decisões através das informações claras e precisas que são geradas para o alto escalão da empresa.

2.8 INFORMAÇÃO E PESSOAS NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD

Alinhando a gestão operacional à gestão estratégica de sua organização deve saber que o bom andamento da implantação do sistema BSC está nas mãos de seres humanos e estes necessitam estar motivados, qualificados, com conhecimento suficiente para conduzir as ações e apresentar desempenhos superiores a o que necessita uma organização. Sendo assim a implantação do BSC esta ligado a vários fatores que predomina na organização, sendo a principal as informações que devem ser colhidas, com responsabilidade, ética e eficácia no desempenho organizacional do planejamento estratégico.

2.9 PARCEIROS DA EMPRESA NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD

Analisar os parceiros da empresa pelo sistema BSC é reafirmar o valor que necessita empregar todos os esforços nos ativos intangíveis existentes nas empresas. Aqueles bens e direitos que não são vistos, não são sentidos, mas possui um valor significativo e importante para a empresa, esse valor são os funcionários, os parceiros no momento que valorizados como profissional e seres humanos os resultados alcança níveis satisfatórios e positivos para as organizações.

A valorização do profissional nas empresas é mudanças de culturas e efetivar a estratégia de liderança na equipe de funcionários. É demonstrar a todos os profissionais que os resultados só serão atingidos se houver harmonia e trabalho em equipe, esta forma é a melhor estratégia de sucesso tanto empresarial, organizacional e funcional.

No momento que implanta a cultura de valorização profissional nas empresas, sabe-se que mudanças ocorrerão e a direção deve ser consciente em saber que haverá pessoas com mentalidade inovadoras e que bem utilizadas levará a mudanças organizacionais e positivas, mas também pode haver resultados negativos, por isso que quando se implanta sistemas inovadores, devem ser planejados estrategicamente e estar preparado para mudanças repentinas se houver necessidade.

2.10 NECESSIDADE DE OUTRO TIPO DE MEDIÇÃO NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD

Para implantar o sistema BSC nas empresas deve-se focar exclusivamente no sistema de gerenciamento por estratégia centralizando todo o processo de administração em um único sistema que é organizar o desempenho administrativo através do equilíbrio de inovações, ou seja, é implantar o sistema de informação gerencial integrado em todos os departamentos organizacionais, realmente é o TI ( Tecnologia de Informação).

Todos os sistemas implantados nas empresas devem ser conscientes que não são exclusivos, pois necessitam de avaliação e desempenho, por isso mesmo que uma tecnologia de informação sempre necessitará de apoios que beneficia na administração, o que se orienta na organização é aplicar o BSC como sistema gerencial de custos podendo ser o ABC que é o gerenciamento de custos por produção e clientes e outros meios que beneficiam aos resultados favoráveis nas tomadas de decisões.

2.11 METODOLOGIA DE TRABALHO NO SISTEMA BSC - BALANCED SCORECARD

A metodologia aplicada no Balanced Scorecard – BSC é um sistema que auxilia nas necessidades das empresas desenvolvendo:

· Funcionários mais preparados.

· Agregando valor para o cliente, através de atendimentos adequados, produtos com qualidades e respeito ao cliente.

· Consideração dos ativos intangíveis, valorizando a equipe de trabalho para que consiga extrair resultados favoráveis na busca de redução de custos e erro zero.

· Constante aprendizagem exige que todos os profissionais, iniciando pela alta direção ao posto mais humilde da empresa, todos valorizarem a inovação e estarem consciente dos acontecimentos gerenciais da empresa.

Portanto Balanced Scorecared representa o equilíbrio das medidas financeiras e operacionais de uma organização.

2.12 RELAÇÃO DE EQUILÍBRIO NA ORGANIZAÇÃO - BSC - BALANCED SCORECARD

O BSC não é:

1 - Um novo sistema de indicadores financeiros;

2 - Um sistema automático de informações;

3 - Um sistema de gestão operacional;

4 - Um formulador de estratégias;

5 - Um projeto único e isolado na empresa.

Mas também não é suficiente para garantir que a empresa está caminhando na direção correta utilizando apenas indicadores financeiros. É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque o somatório das pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos intangíveis.

O BSC é na realidade o principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para planejar como criar valor agregado (unindo resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia), as empresas desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura.

2.13 EQUILÍBRIO DAS PERSPECTIVAS - BSC - BALANCED SCORECARD

Implantar o BSC proporciona criar perspectivas que torna as empresas obrigadas a buscar melhores ações para que não seja ultrapassado pela concorrência ou mesmo estagnam no mercado, estas perspectivas são:

1 – Perspectiva do cliente: Como somos vistos pelos nossos clientes?

2 – Perspectivas dos negócios internos: Em que devemos ser os melhores?

3 – Perspectivas de inovação e aprendizado: Podemos continuar a melhoras e criar valores?

4 – Perspectivas financeiras: Como somos vistos por nossos acionistas, diretores, fornecedores, funcionários e etc?

Cada questionamento desses necessita ser bem analisado estrategicamente para que possa existir respostas corretas e juntamente com soluções para que resulte valores agregados na apuração dos resultados finais a qual os objetivos são desejados.

Trabalhar com o BSC é criar uma cultura diferenciada nas empresas é colocar em prática as técnicas de aprendizagens constantes, estar ligado nas inovações e não deixar de buscar fórmulas que proporcione o crescimento organizacional. Conforme os estudiosos dizem que não adianta uma empresa ser bem visto pelos clientes internos e externos se não inovar, deixar que a sua concorrência chegue ao mesmo patamar e com isso dividir os lucros da economia. Para que esse processo de administração atinja o ponto forte dos resultados é proporcionar o crescimento e aprendizado aos funcionários da empresa – somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações. Mas para que consiga resultados juntamente com os funcionários deve implantar o feedback estratégico, trabalhar com seus funcionários abertamente dividindo os fatos bons como ruins, pois assim proporciona um trabalho aberto e dinâmico demonstrando a real situação da organização.

O BSC se diferencia de todos os outros modelos de gestão porque ele pode agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existe desde que propiciem ao administrador uma forma de indicador de desempenho. Balanced Scorecard é uma ferramenta útil para dirigir empresas de forma pró-ativa no curto e no longo prazo.

2.14 RELAÇÃO CAUSA EFEITO - BSC - BALANCED SCORECARD

O BSC é um sistema que para entender a aplicação da ferramenta nas empresas necessita entender a cadeia de relações de causas e efeitos sendo elas:

1 – Estratégia – Identificar os objetivos que deseja atingir no determinado momento.

2 – Financeira – Analisar todas as sistemáticas para a manutenção ou aumento do faturamento e com isso atingir a lucratividade desejada.

3 – Clientes – Analisar adequadamente todos os segmentos necessários para o mercado que a organização atua.

4 – Processo Interno – Analisar todos os pontos fortes e fracos do processo, para que com isso seja corrigido e não prejudica nos resultados finais.

5 – Aprendizado e Crescimento – Investir no ativo intangível, através de valorização, capacitação e crescimento pessoal e profissional dos funcionários que atuam na organização.

A idéia principal do Balanced Scorecard é traduzir a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que sirva de base para um sistema de medição e gestão estratégica. A adoção do BSC possibilita:

· Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

· Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

· Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;

· Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

O BSC prevê dois tipos de indicadores, os indicadores de tendência e os indicadores de ocorrência.

Indicadores de Tendência – leading indicators – ou Vetores de Desempenho

Comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados. Geralmente são específicos para cada unidade que possua uma estratégia diferenciada, dado que estes indicadores são reflexos diretos da mesma. Pode-se dizer, portanto, que os indicadores de tendência servem para indicar os meios pelos quais se chegará aos resultados.

Indicadores de Ocorrência – lagging indicators – ou Medidas de Resultados

Resultados são conseqüências de ações e, portanto, indicadores de ocorrência servem para indicar conseqüências de ações. Estes indicadores são relacionados uns com os outros. Por exemplo, um indicador de melhoria de eficiência no uso de materiais influencia um indicador de redução de custos operacionais, que por sua vez tem impacto em um indicador financeiro do tipo retorno sobre investimento. Desta forma, é criada uma rede de indicadores que engloba as quatro perspectivas e relacionada com os objetivos estratégicos e que leva a visão estratégica até o nível operacional. Esta, talvez, seja uma das maiores virtudes do método do BSC. Balanced Scorecard – integrando estratégia e medidas de desempenho

2.15 MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES - BSC - BALANCED SCORECARD

Para entender a importância de executar o balanced scorecard nas empresas precisa entender o entrelaçamento das atividades e compreender a necessidade de exercer as funções de direção estratégica nas organizações. Para avaliar as perspectivas do BSC veremos:

· Perspectivas financeira –

- Aumentar a participação de mercado.

- Maximizar o faturamento e o lucro.

- Eliminar as penalidades e as multas contratuais.

- Reduzir taxa de devolução de cheques, e muitos outros procedimentos utilizados para atender estrategicamente o sistema financeiro da empresa.

· Perspectivas dos clientes –

- Analisar o nível de satisfação dos clientes.

- Captação de novos clientes.

- Retenção de clientes.

· Perspectivas dos processos internos –

- Modernização da empresa em todas as suas modalidades.

- Aumento na oferta de produtos alternativos.

- Aumento do número de postos ou lojas.

- Melhora do nível de limpeza e higiene.

- Eliminação do atraso de entrega dos produtos.

- Eliminação da incidências de erros produtivos.

· Perspectivas do aprendizado e do crescimento –

- Programa de treinamento do corpo funcional.

- Motivar/mobilizar e inteirar os funcionários.

2.16 IMPORTÂNCIA VITAL DOS INDICADORES - BSC - BALANCED SCORECARD

Os indicadores de desempenho são vitais para o negócio. Os indicadores funcionam como sensores para o líder da organização, sinalizando-lhe como andam seus fatores e processos críticos; apresentando-lhe um termômetro para que ele saiba como vai a organização. Apresentando-lhe feedback das ações ocorridas.

2.17 POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA

Para OLIVEIRA (2002, p. 140),;

A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada missão.

Entende-se que postura estratégica é basicamente a postura definitiva da empresa perante o mercado, onde a mesma determina uma missão, escolhendo um caminho onde será orientada sobre todas as estratégias, principalmente a de médio e longo prazo.

2.17.1 ALGUNS ASPECTOS DA VANTAGEM COMPETITIVA

Segundo OLIVEIRA (2002, p. 147), A empresa:

(...) pode ter uma vantagem competitiva, correlacionada a seu ambiente, quando, entre outros aspectos: (...), não tem concorrentes muitos fortes; (...), tem acesso à tecnologia inovadora; (...), alta liquidez financeira; (...), baixo grau de endividamento; (...), boa relação com o mercado; (...), agilidade e flexibilidade interna; (...), saber formular e operacionalizar estratégias; (...), estar com a visão voltada para o mercado; (...), saber motivar; (...), saber liderar.

Portanto, entende-se que para obter uma vantagem competitiva no mercado, é preciso que a empresa esteja estabelecida em um ambiente favorável, onde a situação geral da empresa deva estar com uma boa imagem perante o mercado, onde a mesma possa ter uma postura de atuação da alta administração.

2.17.2 ALGUNS ASPECTOS DO RISCO

Para OLIVEIRA (2002, p. 149),;

Existe risco quando são conhecidos os estados futuros que possam surgir suas respectivas probabilidades de ocorrência. (...), O risco representa um dos aspectos mais fortes na ação estratégica da empresa e, portanto, o executivo deve estruturar toda uma situação para tentar administrar o risco ao longo de seu desenvolvimento.

Portanto, o risco é onde se diferencia um bom executivo, pois, depois de detectado o risco, o executivo deve tentar anular o provável risco ou tentar administrá-lo de uma forma satisfatória para a sua empresa para que não haja grandes danos ou perdas.

2.17.3 IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA

OLIVEIRA (2002, p. 198), destaca que:

A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. A sorte pode ser um fator também, apesar de, freqüentemente, o que as pessoas chamam de boa sorte ser, na realidade, produto de boa estratégia.

O autor ainda destaca que, “(...) uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a empresa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio”.

Assim sendo, pode-se dizer que se a estratégia adotada for correta, podem ser cometidos vários erros táticos que a empresa ainda se sairá vitoriosa.

2.17.4 ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA

OLIVEIRA (2002, p.199), destaca que:

Este tipo de estratégia deve ser adotada pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).

O autor ainda destaca que “(...), a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente.”

Portanto, entende-se que a empresa, quando chega a ponto de utilizar a estratégia de sobrevivência, é porque a mesma está se deparando com a fase mais crítica de sua existência, estando muito perto da falência.

2.17.5 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

De acordo com OLIVEIRA (2002, p. 202), destaca que “(...) Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc.

2.17.6 ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Para OLIVEIRA (2002, p. 202), :

(...) a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.

2.17.7 ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO

OLIVEIRA (2002, p. 202), afirma que:

(...) Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia muito forte.

O autor ainda destaca que “(...) o processo de expansão da empresa deve ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.”

Portanto, a empresa, para obter um crescimento satisfatório, deve começar a inovar no mercado, ou seja, começar a lançar novos produtos, mas para isso, deve ter acesso a todas as informações possíveis para que possa estar sempre a frente de seus concorrentes, assim, poderá obter um grande aumento nas suas vendas onde, conseqüentemente, irá dominar uma maior fatia do mercado, podendo obter um maior lucro e, com isso, inovar tecnologicamente sua empresa, podendo expandir-se cada vez mais no mercado.

2.17.8 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

De acordo com OLIVEIRA (2002, p. 203),;

(...), o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios no mercado.

Pode-se entender que a empresa, para obter um desenvolvimento considerável, deve desenvolver-se no mercado, ou seja, tentar ampliar mais seus produtos no mercado, podendo obter uma maior fatia no mercado. Para que haja um bom desenvolvimento no mercado é preciso atualizar-se em novas formas de tecnologias já existentes, podendo assim desenvolver um alto nível de satisfação.

2.17.9 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA

OLIVEIRA (2002, p. 219), destaca que :

De acordo com Steiner (1969:33), os principais determinantes da estratégia são as aspirações do executivo-chefe quanto à sua vida pessoal, à vida de sua empresa como uma instituição e às vidas daqueles envolvidos na empresa. Seus costumes, hábitos e maneiras de fazer as coisas determinam como ele se comporta e toma decisões. O seu senso de obrigação para com a sua empresa decidirá quanto à sua devoção e escolha do assunto em que irá pensar. O sistema de recompensa, cujo estabelecimento e manutenção são de sua responsabilidade, será significativo em relação a como as pessoas reagem ao programa de planejamento estratégico. (...) Será sua escolha de como o nível de altos executivos da empresa será organizado.

Portanto, estabelecer uma vantagem competitiva, está inclusa na discussão a capacidade da firma re-configurar em busca de melhores desempenhos. Onde denominam esta capacidade ampla de inovação de capacitações dinâmicas, juntamente com o cliente, desenvolver o pensamento estratégico na sua organização, visando identificar melhor maneira de formular e implementar sua estratégia.

2.17.10 AVALIAÇÃO DO AMBIENTE

Segundo FISCHMANN e ALMEIDA (1991 p. 74);

O ambiente de uma organização são os fatores que tem influência em uma organização; esta, pouco ou nada pode fazer para alterá-los. (...) A avaliação das aspirações dos empregados e proprietários é muito delicada e muito importante na realização de um plano estratégico. (...) Na avaliação da aspiração dos empregados, é importante que identifiquemos seus reais desejos e, não, aquilo que se projeta como imagem.

Os autores ainda destacam: “As conclusões de uma análise ambiental devem ser fundamentadas por informações coletadas ou hipóteses.”

Já para BERTAGLIA (2003 p. 60);

(...) Durante esta análise, são avaliados sistematicamente os recursos disponíveis para cada unidade de negócios e, nela, os recursos de suas áreas funcionais, como manufatura, vendas, tecnologia de informação, marketing, finanças e outros. (...) As decisões administrativas que dizem respeito aos recursos, ao poder de realização e às competências essenciais da organização são caracterizadas por três condições: incertezas, complexidades e conflitos internos.

Portanto, pode-se entender que, para fazer uma avaliação do ambiente de uma organização, é preciso analisar a organização internamente, através das suas áreas funcionais como: manufaturam, vendas, tecnologia, marketing, e finanças.

2.17.11 FINALIZAÇÃO E DIVULGAÇÃO

FISCHMANN e ALMEIDA (1191, p. 116), colocam que; “A formalização das idéias é importante para que haja uniformidade de entendimento e seja facilitada a divulgação.”

FISCHMANN e ALMEIDA também destacam que; “Na finalização, não se colocam apenas as idéias em um resumo, mas também, se procura uma coerência entre as partes e o todo.”

Entende-se que, depois das idéias serem formalizadas, é necessário que haja uma finalização sobre as idéias que sobressaem entre o todo da empresa, ou seja, as idéias que foram finalizadas como as mais importantes a serem implantadas na empresa; depois disso, ocorrerá a divulgação buscando o publico alvo.

2.17.12 ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS

Segundo GRACIOSO (1996, p. 52), estratégias financeiras, na prática:

(...), expressam-se, principalmente, através das fusões de aquisição de empresas, com três intuitos principais: diversificação (vantagens sinérgicas), integração vertical (vantagens de custos e segurança) e absorção de concorrentes (vantagens de escalas e de “curva de experiência” decorrentes do aumento da participação no mercado ou maket-share).

Portanto, pode-se notar que, ter uma vantagem financeira no mercado é extremamente importante, pois, na maioria das vezes, ocorrerá uma vantagem sobre os concorrentes, podendo estar sempre à frente tecnologicamente, conseguindo baixar os custos através de máquinas mais econômicas ou mais eficazes na produção.

2.17.13 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Para GRACIOSO (1996, p. 53);

Neste tipo de estratégia, os maiores êxitos em mercados de competição acirradas são obtidos através de uma combinação clássica, tão imbatível como a das cepas que formam os vinhos Bordeaux: a segmentação e a concentração de nossos recursos no segmento escolhido.

O autor ainda destaca que “(...), estas estratégias dependem, para ter êxito, de três elementos básicos: o senso de oportunidade (ou timing, como dizem os americanos), a seqüência e a continuidade de nossas ações.”

Por isso o executivo de marketing deve ter um senso de oportunidade bem aguçado, para que qualquer oportunidade que se tenha, não seja desperdiçada, dando assim, um passo à frente dos concorrentes, mantendo uma seqüência ou continuidade do trabalho que está sendo realizado para que seja fixado na memória do publica alvo.

2.17.14 O QUE É GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO?

GRACIOSO (1996, p.190), afirma que gerenciar estrategicamente; “(...), consiste em tomar as decisões operacionais (praticamente no dia-a-dia dos negócios) levando em conta os nossos objetivos e condicionantes estratégicos.”

Wagner Luiz Marques

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